Chercheurs et entrepreneuriat : relever les défis RH d'une startup

Quels enjeux RH sont spécifiques à un contexte startup ? Comment les reconnaître et réagir ?



Depuis sa création il y a 11 ans et demi, Adoc Talent Management intervient auprès d’organisations variées pour les aider à recruter des PhDs et des profils scientifiques & techniques de haut niveau. À travers ses formations auprès des porteurs de projets et des jeunes pousses, mais aussi grâce à sa participation à différentes manifestations pour la promotion de l’entrepreneuriat, la société accompagne aussi des chercheurs qui choisissent de créer leur propre entreprise. Nous avons décidé de dédier une série d’articles à l’entrepreneuriat par les docteurs en interviewant Amandine Bugnicourt, co-fondatrice et CEO de Adoc Talent Management.



« Le défi RH est probablement le plus important. Une entreprise, c’est avant tout son équipe. »


Vous aidez depuis plus d’une décennie les entreprises innovantes à se déployer. Quels obstacles se dressent le plus fréquemment devant les chercheurs voulant créer leur entreprise, et comment peuvent-ils êtres évités ?

L’une des premières difficultés vient souvent l’inquiétude que l’on porte soi-même sur sa capacité à mener à bien son projet d’entreprise, en doutant de ses compétences ou de son appétence. Les docteurs entreprennent souvent pour valoriser leurs travaux de recherche. Pour les startups en deep tech par exemple, les travaux de recherche peuvent donner lieux à des résultats commerciaux intéressants. Mais voilà : même si le projet part d’une technologie très bien maîtrisée par le chercheur, passer de la recherche à l’entrepreneuriat constitue un changement de posture considérable et cela peut être difficile à surmonter. Il faut déjà être à l’aise avec ce changement identitaire et le souhaiter sincèrement pour que ça marche.


Ensuite, l’obstacle financier. Pour reprendre l’exemple de l’entrepreneuriat en deep tech, le développement de la solution commercialisable peut prendre beaucoup de temps et représenter un investissement humain, matériel et financier important. De ce fait, l’entreprise doit souvent prendre des prêts bancaires, chercher des financements publics, trouver des investisseurs, passer par des tours de financement. La mise de départ par le porteur de projet est importante pour l’effet de confiance et servir de levier. Pour beaucoup d’entreprises, ce sont les fonds propres qui vont être limitants.


«Les entrepreneurs passent beaucoup de temps à travailler leur proposition de valeur pour les clients et pour convaincre des investisseurs. De la même manière, ils devraient mener l’exercice de construire leur “proposition de valeur pour les candidats”. »

De mon point de vue, peut-être aussi parce que l’action d’Adoc Talent Management se focalise sur l’humain au quotidien, le défi RH est probablement le plus important. Une entreprise, c’est avant tout son équipe. Trouver des collaborateurs qui soient complémentaires et adaptés en termes de compétences et “d’état d’esprit start’up” est toujours un challenge dans ce contexte. Cela va demander du temps et de l’énergie au porteur de projet, mais, c’est vital. Il faut prendre le temps de bien recruter, construire et faire grandir son équipe ! Il faut éviter de choisir des candidats trop rapidement sans même avoir pris le temps, auparavant, de préciser correctement les compétences nécessaires pour mener à bien les missions de l’entreprise dans tous leurs aspects. Il est vraiment important d’avoir une définition 360° de ces besoins, et ce pour un horizon temporel conséquent, car les startups évoluent très vite et leurs besoins aussi. Faire des fiches de postes et des annonces bien travaillées, puis les promouvoir dans l’écosystème de l’innovation est un bon début pour se faire connaître de candidats potentiels.

Les entrepreneurs passent beaucoup de temps à travailler leur proposition de valeur pour les clients et pour convaincre des investisseurs. De la même manière, ils devraient mener l’exercice de construire leur “proposition de valeur pour les candidats” qui vont les rejoindre : c’est-à-dire d’opérer une réflexion sur les talents dont ils ont besoin et sur la manière de les attirer, puis de les fidéliser. Par exemple, une jeune pousse peut se différencier de ses concurrents en optant pour une organisation du travail originale. Certaines personnes ne sont simplements pas faites pour travailler dans un grand groupe, où les terrains sont plus définis et cadrés. Ils ont besoin, pour s’épanouir, de l’autonomie, de la polyvalence ou des missions variées que permettent l’environnement startup. Il faut donc savoir les trouver et bien-sûr leur parler en les aidant à se projeter dans la structure.

Chez les PhDs en particulier, nous avons exploré, dans l’une de nos études (Fournier, Durette, Bugnicourt, 2015), les leviers de motivations qui orientent leurs choix de carrières. Ceux-ci vont du caractère innovant des technologies, aux champs d’application des recherches, en passant par l’impact sociétal, etc.. Il ne faut pas croire que seuls le salaire et les avantages sociaux attirent les bons candidats. Il est important que les start’up aient conscience de ces leviers de motivation des candidats qu’ils cherchent à attirer afin de travailler leur communication RH à bon escient !


Quels sont les risques qui guettent une jeunes pousses ? Y a-t-il des erreurs évitables ?


Au risque de me répéter, une équipe mal adaptée au projet, ou sans cohésion est un risque. Il faut bien la construire, tant en termes de compétences qu’en s’attachant à sa dynamique et aux relations humaines.

Des différences de points de vue peuvent émerger entre les associés, devenir des conflits ouverts, et cela peut se solder par des départs ou une cessation de l’activité, alors que le business était florissant. Il faut anticiper cela dès le pacte d’associés.

La question du time to market est aussi importante. Être le premier est un atout fort quand on valorise une technologie, mais, il faut aussi que le marché soit prêt et parfois on est trop en avance...

Dans un autre registre, la déformation professionnelle du chercheur habituée à demander des fonds publics pour ses travaux peut être contre-productive : il faut absolument se confronter au marché le plus rapidement possible et non chercher à subsister via des subventions.

Dans l’éventualité d’un échec, de la fermeture de l’entreprise, comment s’en remettre ? En France particulièrement, est-ce possible de retourner au salariat ?


Comme je le disais dans la précédente interview, la frilosité vis-à-vis des profils entrepreneurs tend à s’estomper. Même en France, dans certains secteurs où le marché de l’emploi est plus tendu, dont en data science, il est de plus en plus commun de faire des carrières où l’on passe du freelance au salariat et vice versa. Nous rencontrons beaucoup de candidats qui font ces changements relativement facilement.

Cela dit, dans le cas d’une fermeture d’entreprise, il est important de savoir tourner l’expérience et de la présenter sous l’angle des compétences acquises et mobilisées. Quand on entreprend, on porte un projet complexe. Il s’agit d’une expérience professionnelle valide et il faut en parler. Évidemment, il faut d’abord passer le cap où on le vit comme un échec personnel. Après ce « deuil », il est important de mettre de l’avant l’expérience et les apprentissages que cela a amené, et dès le CV mettre de l’avant les compétences qui ont été déployées et développées.


«Du moment qu’on sent que les choses vont bien, qu’il y a moins de menace sur l’entreprise, il faut éviter de se mettre en risque en arrêtant d’innover et de développer. »

Si vous pouviez parler à Amandine Bugnicourt d’il y a 12 ans, que lui diriez-vous concernant la création et la gestion d’une entreprise ?


Je dirais d’abord qu’il ne faut jamais trahir ses valeurs. C’est l’une des façons de garder l’énergie et la motivation nécessaires au quotidien et il en faut !

Deuxièmement, il me semble très important de garder le cap et respecter la raison d’être de son entreprise. On peut être tenté par facilité de changer tous les quatre matins de stratégie, mais en général cela n’est pas payant. Pour autant, il ne faut pas non plus être borné et refuser de saisir les réelles opportunités qui vont façonner l’avenir de la société. Avoir soi-même une vision, c’est aussi comme ça qu’on mobilise une équipe autour d’une vision commune. Et c’est difficile sur la durée car on a la tête dans le guidon alors qu’il faut l’extraire pour prendre un peu de hauteur.

Ensuite, je dirais qu’il ne faut pas trop écouter lorsqu’on entend dire que la charge de travail est très intense les trois premières années seulement : elle l’est tout le temps, même après 11 ans ! Il faut avoir conscience qu’être entrepreneur est un choix de carrière, mais aussi de vie en général, avec certains sacrifices...

Je lui dirai enfin, qu’il ne faut pas se reposer sur ses lauriers non plus. Du moment qu’on sent que les choses vont bien, qu’il y a moins de menace sur l’entreprise, il faut éviter de se mettre en risque en arrêtant d’innover et de développer. Il faut conserver l’esprit startup à tout prix, dans l’équipe et dans la recherche perpétuelle de nouveaux relais de croissance ; via de nouveaux services ou de nouveaux produits pour continuer à être en avance, ou alors en développant de nouveaux marchés, par exemple à l’international.


D’autres conseils pour un chercheur qui hésite à entreprendre ?


Je dirais notamment pour les jeunes chercheurs de ne pas (trop) hésiter à se lancer. Je leur conseille de se faire conseiller et accompagner par les nombreuses structures dédiées : services de valorisation, SATT, incubateurs, sociétés de conseil et mentors / associations d’entrepreneurs.

Il s’agit d’une expérience extrêmement enrichissante, et on apprend beaucoup sur différents métiers et sur soi-même surtout. Tout cette richesse vous accompagnera même si l’entreprise devait éventuellement fermer.

Il est vrai que ne pas se lancer n’amène pas de risque… mais, pour-sûr, cela n’amène pas de succès non plus.


Quelques liens utiles :

-Les SATT

-Étude Adoc : La construction de la carrière des docteurs se dirigeant dans le secteur privé : de l’entrée en doctorat jusqu’aux docteurs expérimentés (Fournier, Durette, Bugnicourt, 2015)


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