Chercheurs et entrepreneuriat : relever les défis RH d'une startup

Dernière mise à jour : avr. 15

Quels enjeux RH sont spécifiques à un contexte startup ? Comment les reconnaître et réagir ?



Depuis sa création il y a 11 ans et demi, Adoc Talent Management intervient auprès d’organisations variées pour les aider à recruter des PhDs et des profils scientifiques & techniques de haut niveau. À travers ses formations auprès des porteurs de projets et des jeunes pousses, mais aussi grâce à sa participation à différentes manifestations pour la promotion de l’entrepreneuriat, la société accompagne aussi des chercheurs qui choisissent de créer leur propre entreprise. Nous avons décidé de dédier une série d’articles à l’entrepreneuriat par les docteurs en interviewant Amandine Bugnicourt, co-fondatrice et CEO de Adoc Talent Management.



« Le défi RH est probablement le plus important. Une entreprise, c’est avant tout son équipe. »


Vous aidez depuis plus d’une décennie les entreprises innovantes à se déployer. Quels obstacles se dressent le plus fréquemment devant les chercheurs voulant créer leur entreprise, et comment peuvent-ils êtres évités ?

L’une des premières difficultés vient souvent l’inquiétude que l’on porte soi-même sur sa capacité à mener à bien son projet d’entreprise, en doutant de ses compétences ou de son appétence. Les docteurs entreprennent souvent pour valoriser leurs travaux de recherche. Pour les startups en deep tech par exemple, les travaux de recherche peuvent donner lieux à des résultats commerciaux intéressants. Mais voilà : même si le projet part d’une technologie très bien maîtrisée par le chercheur, passer de la recherche à l’entrepreneuriat constitue un changement de posture considérable et cela peut être difficile à surmonter. Il faut déjà être à l’aise avec ce changement identitaire et le souhaiter sincèrement pour que ça marche.


Ensuite, l’obstacle financier. Pour reprendre l’exemple de l’entrepreneuriat en deep tech, le développement de la solution commercialisable peut prendre beaucoup de temps et représenter un investissement humain, matériel et financier important. De ce fait, l’entreprise doit souvent prendre des prêts bancaires, chercher des financements publics, trouver des investisseurs, passer par des tours de financement. La mise de départ par le porteur de projet est importante pour l’effet de confiance et servir de levier. Pour beaucoup d’entreprises, ce sont les fonds propres qui vont être limitants.


«Les entrepreneurs passent beaucoup de temps à travailler leur proposition de valeur pour les clients et pour convaincre des investisseurs. De la même manière, ils devraient mener l’exercice de construire leur “proposition de valeur pour les candidats”. »

De mon point de vue, peut-être aussi parce que l’action d’Adoc Talent Management se focalise sur l’humain au quotidien, le défi RH est probablement le plus important. Une entreprise, c’est avant tout son équipe. Trouver des collaborateurs qui soient complémentaires et adaptés en termes de compétences et “d’état d’esprit start’up” est toujours un challenge dans ce contexte. Cela va demander du temps et de l’énergie au porteur de projet, mais, c’est vital. Il faut prendre le temps de bien recruter, construire et faire grandir son équipe ! Il faut éviter de choisir des candidats trop rapidement sans même avoir pris le temps, auparavant, de préciser correctement les compétences nécessaires pour mener à bien les missions de l’entreprise dans tous leurs aspects. Il est vraiment important d’avoir une définition 360° de ces besoins, et ce pour un horizon temporel conséquent, car les startups évoluent très vite et leurs besoins aussi. Faire des fiches de postes et des annonces bien travaillées, puis les promouvoir dans l’écosystème de l’innovation est un bon début pour se faire connaître de candidats potentiels.

Les entrepreneurs passent beaucoup de temps à travailler leur proposition de valeur pour les clients et pour convaincre des investisseurs. De la même manière, ils devraient mener l’exercice de construire leur “proposition de valeur pour les candidats” qui vont les rejoindre : c’est-à-dire d’opérer une réflexion sur les talents dont ils ont besoin et sur la manière de les attirer, puis de les fidéliser. Par exemple, une jeune pousse peut se différencier de ses concurrents en optant pour une organisation du travail originale. Certaines personnes ne sont simplements pas faites pour travailler dans un grand groupe, où les terrains sont plus définis et cadrés. Ils ont besoin, pour s’épanouir, de l’autonomie, de la polyvalence ou des missions variées que permettent l’environnement startup. Il faut donc savoir les trouver et bien-sûr leur parler en les aidant à se projeter dans la structure.

Chez les PhDs en particulier, nous avons exploré, dans l’une de nos études (Fournier, Durette, Bugnicourt, 2015), les leviers de motivations qui orientent leurs choix de carrières. Ceux-ci vont du caractère innovant des technologies, aux champs d’application des recherches, en passant par l’impact sociétal, etc.. Il ne faut pas croire que seuls le salaire et les avantages sociaux attirent les bons candidats. Il est important que les start’up aient conscience de ces leviers de motivation des candidats qu’ils cherchent à attirer afin de travailler leur communication RH à bon escient !


Quels sont les risques qui guettent une jeunes pousses ? Y a-t-il des erreurs évitables ?


Au risque de me répéter, une équipe mal adaptée au projet, ou sans cohésion est un risque. Il faut bien la construire, tant en termes de compétences qu’en s’attachant à sa dynamique et aux relations humaines.

Des différences de points de vue peuvent émerger entre les associés, devenir des conflits ouverts, et cela peut se solder par des départs ou une cessation de l’activité, alors que le business était florissant. Il faut anticiper cela dès le pacte d’associés.

La question du time to market est aussi importante. Être le premier est un atout fort quand on valorise une technologie, mais, il faut aussi que le marché soit prêt et parfois on est trop en avance...

Dans un autre registre, la déformation professionnelle du chercheur habituée à demander des fonds publics pour ses travaux peut être contre-productive : il faut absolument se confronter au marché le plus rapidement possible et non chercher à subsister via des subventions.

Dans l’éventualité d’un échec, de la fermeture de l’entreprise, comment s’en remettre ? En France particulièrement, est-ce possible de retourner au salariat ?


Comme je le disais dans la précédente interview, la frilosité vis-à-vis des profils entrepreneurs tend à s’estomper. Même en France, dans certains secteurs où le marché de l’emploi est plus tendu, dont en data science, il est de plus en plus commun de fair